昔話ではあるが以前勤めていた会社のSI子会社（I社）に出向していた時に
悲しい出来事に遭遇したことがある。

親会社のN支店にから

「受注量が急増し残業が続いている。
この状態が３年くらいは続きそうなので
システム化を進めないとまずい。相談にのってほしい。」

との相談が舞い込んできた。

その時はI社の執行役員をしていたのだが、
N支店に転勤で６年ほどいたことがある私に相談を受けたSEが面談を申し込んできた。

「あなたがN支店にいた時に、
受注量が増えそうだから、業務プロセスの中でネックになっているところをシステム化したい。
という理由でシステムを構築しました。
現在は、その時よりも受注量が少ないのにシステム化要望が来ています。
ちょっと変だと思いますのでN支店の様子を見てきてください。」
との話であった。

そこで営業の担当者と業務コンサルタントをつれて状況調査に出張した。

 

人の移動がノウハウ消失を招く

N支店の主要業務はM造船所向けの造船用鋼材を高炉各社から仕入れ納入することであった。

N支店から東京に戻ったのは８年前だったので
私がいた頃に一緒に仕事をした人は２０人位いる支店員の内２名であった。
営業担当者は転勤で全員変わっており、事務職の人たちもその２人以外は初めて会う人ばかりであった。
そこで業務がどのように多忙なのかインタビューを進めたのであるが、
聞けば驚くような事実が明確になってきた。

以前私がいた時に開発したシステムは利用されておらず、マニュアル類もなくなっていた。

ここ数年は受注量が低迷し、仕入れ先にも余裕があって納期遅れなどはほとんどなかったこともあり、
以前開発したシステムを使うこともなく業務をこなすことができていた期間が長かったのだ。
そのためにシステムが忘れ去られていたのである。

さらに受注量が急増するときはM造船所だけでなく他の造船所も多くの仕事を取っているので
高炉各社への造船用鋼材の発注は多くなっており、
希望納期通りには鋼材が出荷されず、納期調整に大変な手間がとられるのだが
対応ノウハウも伝承されていなかった。

可視化でノウハウの消失を防ぐ

そこで支店長に相談し、現状の業務プロセスを可視化し、
　　・どこで問題が発生し、どこに原因があるのか調査すること
　　・受注量増大の経験がある私からそのようなときの対応ノウハウを支店員にレクチャーすること
を提案した。

業務プロセスを可視化することにより、
今起きている問題点はどこで、その原因はどこにあるのかを
関係者全員がおなじ理解のもとで議論を進めることができる環境が整備された。

また、繁忙時の対応ノウハウを理解することで順次業務の円滑化も進み、
即効性のある残業時間の削減が少し出来始めた。

また、既存システムの活用も順次復活し、問題点の７０％は１年弱で解決できた。

M造船所からは

「発注した鋼材の製造進捗をいつでも確認できるようにして欲しい。」

との要望があったので、
製鉄所の製造進捗情報や中継ヤードでの入出荷状況をデータももらい、
M造船所の人にインターネット経由で状況開示するWEBシステムを構築した。

このような施策を打つことによってN支店メンバーの残業は激減。
M造船所の満足度も向上し一件落着となった。

しかし、ここで学ばねばならないのはことは
業務プロセスを可視化し、業務プロセスとシステムの関係を判り易くすると同時に
業務環境変化への対応方法を伝承していくことである。

後日談であるが、内部統制を導入する際に
N支店は業務プロセスが可視化されていたので円滑に対応が出来たとの話があり、
そこでも「業務プロセスの可視化をしておいて良かった。」と言われた様であった。

そして現在も業務プロセスの可視化資料は継続的にメンテナンスされている。
 

 

花咲爺

 

 

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