昔話ではあるが以前の勤めていた会社の子会社（R社）に出向した時に
業務の半分近くをアウトソースし、業務内容を会社により貢献度の高い内容に
変えていったことがある。

 

問い合わせ対応が本来業務の時間を奪う

非鉄原料や製品を取扱っている子会社の情報システム室に責任者として赴任した時に
室員が日中ほとんど席におらず、システムユーザーからの問合せやPCの導入、
ワードやエクセル、メール、ノーツなどの操作方法支援などで社内を飛び回り、
落ち着いて今後のシステムの在り方や業務課題を根本的な原因追及を進めた上で
改善するといった活動に時間が割けていないことを目のあたりにしたのだ。

R社はM社の100%子会社であったが過去数年間の間に同種の商品を扱う子会社数社が
統合された会社であった。
経理・財務システムやメール、情報共有などのシステムは一新され社員はそれに慣れ
るために努力をしているところであったので情報システム室に問い合わせが多数寄せ
られていた。
しかし、新会社として成長するためには営業各部門が抱える問題を解決するために
従来から使っていた業務システムの改善や再構築問題が次々を出てきており、
それらに如何に対応するかが情報システム室としては喫緊の課題であった。

 

業務の棚卸で社員の役割を明確化

そこで役員に相談し、情報システムの業務の内明らかに定型的で教育補助的業務で
あり、専門的なスキルを持った集団に担ってもらった方が良い業務を洗い出し
アウトソースすることにした。
また、そのような業務は社員のITリテラシーが向上すれば少人数で対応が可能と
なる業務であり、社内に専任担当者を置くと将来的にはフル稼働が見込めない業務で
もあった。

幸いなことに当社の業務システムの多くをサポートしてくれているITベンダーが
エンドユーザーサポートをシェアードサービスで行っており、業務量に合わせた
コストで契約できることになった。
アウトソース内容の整理やサービスレベルの取り決めにはそれなりの時間がかかった
がこれにより情報システム室員への問合せは激減し、腰を落ち着けて中期的な課題に
取り組み時間を創出することができた。

取扱量が急増し要員不足及び業務システムの改善が急務となった部局に対しては
業務内容の可視化支援を行い、派遣社員で賄える業務のマニュアル作成を支援し、
ボトルネックになっている業務をサポートできるように業務システムの改善を
進めた。
また、業務システムの老朽化で再構築が必要になっている部局に対しては業務上の
問題点を顕在化させ、再構築のタイミングでIT対応できる課題をあぶり出した上で
システム再構築のRFPを作成し、複数会社から提案をもらい、その時点で最適と
思われるシステム化計画を行い、新システムの構築を行った。
システムユーザー部門の業務改善を検討するにあたっては自部門の業務を分析し、
定型業務を洗い出した経験が役立っていた。

花咲爺

 

 

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